Het wordt door velen gezien als ‘wondermiddel’: een vakminister of -bestuurder. De veronderstelling is dat als je zelf in de zorg hebt gewerkt, liefst als arts of verpleegkundige, dat je dan de problemen en ook de juiste oplossingen goed kent. Maar is dat wel zo?
Wat denk jij dat er op de werkvloer gebeurt?
Het is weer zover. Ik heb een migraineaanval. Tijdens zo’n migraineaanval is alles me te veel. Ik verschuil me in mijn slaapkamer, maak de gordijnen dicht en het enige wat ik nog doe is ‘slow-TV’ kijken.
Slow-TV? Vraag je je misschien af.
Jazeker! ‘Slow-TV’ zijn tv-programma’s waarin alles in zich real-time afspeelt. Dus geen snelle vechtscènes met karatetrappen door muren of politieagenten die door de straten rennen van een slecht verlichte stad, met tientallen sirenes op de achtergrond. Nee, gewoon mensen die vertellen waar ze mee bezig zijn, terwijl ze ermee bezig zijn, zoals bijvoorbeeld sportwedstrijden, documentaires of natuurprogramma’s.
Mijn favoriete kanalen om ‘slow-TV’ te kijken zijn RTL Z en Discovery. Niet voor de sport of natuurprogramma’s, maar voor ‘reality-TV’ over bedrijven.
Ja, ik ben inderdaad een beetje een vakidioot en zelfs als ik migraine heb, houd ik me bezig met veranderingsprocessen in organisaties en hoe je de mindset en het leiderschap van mensen transformeert, waardoor ze - vooraf onmogelijk geachte - resultaten boeken.
Een van mijn favoriete programma’s is Undercover Boss.
Undercover Boss?
Een directeur, vaak de oprichter zelf, van een groot bedrijf verkleedt zich onherkenbaar voor zijn medewerkers. Geverfd haar, baard en snor en zo gaat hij dan, meestal voor de eerste keer, een kijkje nemen op de werkvloer van zijn eigen bedrijf.
Hij stelt zich aan de medewerkers op locatie voor als stagiair of iemand die van loopbaan wil veranderen, zodat er een smoes is om de camera’s erop te zetten.
De aflevering begint meestal met de betreffende directeur die in een grote vergaderzaal zijn MT toespreekt. Meestal vraagt hij (en soms zij) zich hardop af, vaak op strenge toon, of het wel goed gaat in zijn bedrijf en of de mensen wel doen, wat hij vindt dat ze zouden moeten doen.
Een herkenbaar gegeven. Dit zie ik ook veel in managementteams van zorginstellingen: openlijke twijfels over de motivatie en kwaliteiten van medewerkers. Er lijkt het idee te leven dat, als er al problemen zijn, dat die dan wel door de medewerkers zullen worden veroorzaakt.
Want ja, deze managers hebben zelf tenslotte heel goed nagedacht (of eigenlijk ‘voorbedacht’) hoe het werk zo goed mogelijk te organiseren. En nog belangrijker, veel leidinggevenden denken dat als ze er niet over horen, er geen problemen zijn.
Aan het eind van het programma trekt elke directeur ongeveer dezelfde conclusies. Wat er op de werkvloer gebeurt, is ongeveer 180 graden het tegenovergestelde van wat ze vooraf dachten.
Het is juist ondanks de manier waarop het werk is georganiseerd, dat mensen onwaarschijnlijke prestaties leveren. Ook, of misschien wel juist, de slechts betaalde medewerkers zijn extreem gemotiveerd om goed werk te leveren, ondanks het gebrek aan steun en waardering.
Ze leren hiermee in slechts een week tijd enkele belangrijke managementlessen:
- Herken dat het grootste deel van je problemen wordt veroorzaakt door het systeem dat jij hebt gecreëerd, niet door de mensen die daarin werken.
- Ga ervan uit dat mensen hun werk graag goed doen en het is jouw taak om te zorgen dat ze dat ook kunnen.
- Vraag jezelf bij medewerkers die 'niet presteren' af: 'wat zit je in de weg?' in plaats van ze te veroordelen.
- Daag medewerkers die wel presteren uit om zich verder te ontwikkelen.
Hoe komen ze eigenlijk in zo’n korte tijd tot deze inzichten?
Het Undercover Boss-effect
Door hem als stagiaire of zij-instromer aan het werk te laten gaan, ‘dwing’ je de Undercover Boss veel van zijn veronderstellingen los te laten, over wat hij gaat aantreffen op de werkvloer. Hij moet zich namelijk concentreren op zijn nieuwe taak. Misschien, vind je het opmerkelijk dat dit nodig is, maar zo werken onze hersenen nu eenmaal.
Om artsen te laten leren over het verbeteren van de gezondheidszorg, nam ik ze mee op studiereis naar productiebedrijven, zoals bijvoorbeeld Boeing. Het produceren van een vliegtuig is zo anders, complex en overweldigend dat deze artsen niet hun bestaande referentiekader konden gebruiken om een oordeel te geven. Hierdoor vergaten ze volledig hun eerdere weerstand: ‘Ja, maar ziekenhuizen zijn toch geen fabrieken?!’
Juist in de fabriek leerden ze dus op een andere manier naar hun eigen werk te kijken en hoe dat beter zou kunnen. Je zou dit het Undercover Boss-effect kunnen noemen.
Hoe creëer je het Undercover Boss-effect voor jezelf of je leidinggevende?
Het Lean leiderschapsproces
Het Undercover Boss-effect treedt op als je het proces volgt, dat ze ook volgen in de afleveringen. Het is ook het proces dat Lean leiders volgen om een cultuur van continu verbeteren en leren te creëren.
Je leest het goed: ‘Lean leiderschap is een proces, geen functie’. Iedereen kan een ‘Lean leider’ zijn door verantwoordelijkheid te nemen voor de dagelijkse problemen op de werkvloer.
Als eerste herken en erken je dat er een probleem is, dat vraagt om een oplossing. Maar, voordat je die oplossing gaat bedenken, ga eerst onderzoeken wat het probleem precies is. Je observeert het probleem op de plek waar het optreedt en je achterhaalt de feiten.
Vervolgens ga je opzoek naar de bronoorzaak van het probleem door steeds opnieuw te vragen: ‘hoe komt dit eigenlijk?’ Dit Lean leiderschapsproces doorloop je samen met degene die het werk uitvoert en het probleem ervaart.
Zoals elk proces vereist dit oefening..
Tips om je leereffect zo groot mogelijk te maken
- Zet jezelf vooraf in de leerstand. Dit betekent dat je je bewust probeert te zijn van je veronderstellingen. Scheid feiten van meningen en veronderstellingen.
- Laat je plaksnor gerust thuis; je hoeft geen rol te spelen. Wel zal je jezelf, en de mensen die je gaat observeren, moeten voorbereiden.
- Deel je intenties met de mensen die je tegenkomt en beantwoord hun vragen.
- Laat je coachen en train zo je waarneming.
- Bespreek achteraf je ervaringen en feedback openlijk met alle betrokkenen.
- Overleg samen wat je met de uitkomsten gaat doen.
Hoe vind jij dat het gaat bij jou op de werkvloer? Is dat een feit of een veronderstelling?
