Er gebeurt veel in de gezondheidszorg! De toenemende vergrijzing stuwt de vraag naar zorg sterk op, terwijl het er ook voor zorgt dat de beroepsbevolking krimpt. Daarbij zorgt economische groei voor stevige concurrentie op de arbeidsmarkt, want niet alleen in de zorg komen we mensen tekort.
Uitdaging in de gezondheidszorg
Schokkende cijfers onderstrepen de enorme omvang van deze uitdaging. De verwachting is dat het tekort aan verpleegkundigen en verzorgenden zal op lopen tot ca. 125.000 in 2030. Dit heeft enorme gevolgen voor patiënten, zoals wachtlijsten, verkorte spreekuren, slechte bereikbaarheid, toenemende kosten en achterblijvende innovatie. En zeker ook voor de zorgverleners. Denk hierbij aan werkdruk, ziekteverzuim, burn-out en verloop. Wat de zorgverleners weer verder onder druk zet.
De personeelstekorten maken werken in de zorg dus ook nog eens minder aantrekkelijk. Het verloop naar andere sectoren is enorm: 4 op de 10 zorgmedewerkers dreigt de sector te verlaten. Erger nog van de nieuwkomers in de zorg vertrekt veertig procent daadwerkelijk binnen twee jaar.
Stap 1: Bewustwording van een 'Onoplosbaar' Probleem
"Je kunt je problemen niet oplossen met de denkwijze waarmee ze zijn veroorzaakt." - Albert Einstein
Einstein benadrukt dat 'personeelstekorten' niet kunnen worden opgelost met de huidige denkwijze.
Als je denkt dat 'personeelstekort' het probleem is, lijkt meer personeel de enige oplossing. Dit leidt tot paniek over de herkomst van al die mensen en de financiële last. Het probleem verschuift dan van een persoonlijk, lokaal issue naar een grootschalig, landelijk probleem, buiten het bereik van de mensen die het ervaren.
In het kort: Personeelstekorten lijken door onze huidige denkwijze een onoverkomelijk probleem, dat buiten de invloedsfeer van zorgverleners zelf ligt.
Zijn we hiermee al iets opgeschoten? Nee, want in de vorige eeuw werd al geschreven over personeelstekorten in de zorg. De kans dat de overheid ze op korte termijn kan oplossen is niet aannemelijk, mede gezien hun andere belangen, zoals kostenbeheersing.
Hoe kom je hieruit?
Stap 2: Verander je Denkwijze met 'Lean Denken'
Als je een probleem wilt oplossen, begint dat met een goede definitie. Wat is hier het echte probleem? Binnen het Lean denken is een probleem 'een gat tussen het ideaal en je huidige situatie'. Dus wat is het 'gat met het ideaal' dat we personeelstekort noemen? Blijkbaar willen we meer mensen, maar waarom? Waarschijnlijk omdat je je werk niet gedaan krijgt, bijvoorbeeld niet alle patiënten kunt helpen. Personeel is dan geen doel, maar een middel om iets te bereiken: het werk gedaan krijgen. 'Personeelstekort' is op zijn best een mogelijke oorzaak, vermomd als probleem.
Stap 3: Definieer het Probleem
Wat is dan het echte probleem? De toegevoegde waarde van de zorg is de kwaliteit van leven verhogen door benodigde zorg te verlenen. Hiervoor is capaciteit nodig. Idealiter werk je met minimale capaciteit, alleen voor waarde toevoegende activiteiten. Helaas gaat een groot deel van de tijd van zorgverleners verloren aan niet-waarde toevoegende activiteiten, wat twee problemen oplevert: niet alle patiënten krijgen tijdig benodigde zorg en niet alle capaciteit van zorgverleners gaat naar de benodigde zorg.
Stap 4: In Kaart Brengen van de Huidige Situatie
Lean denken leert je je eigen problemen op te lossen binnen bestaande capaciteit. Je zorgt dan eerst dat je minder capaciteit kwijt bent aan niet-waarde toevoegende activiteiten. Met de vrijgekomen capaciteit lever je meer van de benodigde zorg. Dit in tegenstelling tot de huidige zorgdenkwijze, gericht op het direct oplossen van het eerste probleem, het verlenen van onvoldoende zorg.
Om dit te doen, maak je onderscheid tussen drie soorten activiteiten:
- Waarde Toevoegende Activiteiten: Doen wat patiënten nodig hebben.
- Niet-Waarde Toevoegende maar noodzakelijke activiteiten: Wettelijke verplichtingen, veiligheidsmaatregelen, administratie.
- Verspilling: Activiteiten die geen waarde toevoegen voor de patiënt, zoals voorraden, dubbele controles, zoeken, transport.
Richt je op het elimineren van verspillingen en het verminderen van (nu nog) noodzakelijke activiteiten om capaciteit vrij te maken voor waarde toevoegende activiteiten.
Praktijkvoorbeelden en Betekenis voor Nederland
Mijn analyses tonen dat zorgverleners gemiddeld:
- 30% van de tijd besteden aan wat patiënten nodig hebben
- 40% aan niet-waarde toevoegende, maar noodzakelijke activiteiten
- 30% aan verspilling
Praktijkvoorbeeld tijdsanalyse artsen.
Als zorgverleners 10% van hun tijd vrijmaken, kan dat 130.000 banen opleveren, vergelijkbaar met de verwachte vacatures in 2030.
Conclusie
Deze andere denkwijze over personeelstekorten laat je de oorzaken van 'beperkte capaciteit' onderzoeken en samen met collega's oplossingen bedenken. Het maakt problemen oplosbaar binnen je eigen invloedsfeer en geeft energie en werkplezier door creativiteit, samenwerking en focus op wat patiënten nodig hebben. Dit zorgt ervoor de mensen graag bij je blijven werken.
Dit is Lean denken in een notendop!
Wat is jouw eerste stap?
